造车这件事，究竟难在哪里？
本文作者：史蒂芬 个人知乎专栏：史蒂芬的专栏 个人微信公众号：stehouse 说哪个行业产业产业链最复杂、零件最多，还是航天军工。 说哪个行业对安全性要求最高、对质量缺陷容忍度最低，自然是医疗器械或者航天军工。 说哪个行业发展变化最快，自然是电子信息（手机、计算机等）。 说哪个行业生产批量最大，还是电子信息（手机、计算机等）。 以上没有一个是汽车行业，但是为什么偏偏是汽车行业成为制造业的标杆呢？ 因为以上行业虽然在单科上第一，但严重偏科，而汽车行业虽然单科不是第一，但是综合起来后总分能够排上第一。 除此之外再没有一个行业能够通吃这五种特性。正是因为汽车行业具备这五种特性，不得不采取更高水平的方式来管理，最终导致其管理水平是制造业中最高的。 航天军工： 虽然科技含量高，安全要求高，但其首要优先级还是科技领先，比如考虑如何才能登上月球，如何在战场上击溃敌人。这导致了一个天然劣势就是技术压倒一切，对成本不会考虑太多，另外一方面，不属于大众消费品，对价格不敏感（买手机顾客会在意 1000 元还是 1100 元，要买飞机的国家对 10%的价格差异无所谓），第三，不是充分竞争的产业，自然而然对价格也不敏感。 不考虑成本就不会考虑浪费或者过度设计，这就不符和商业社会的本质。就以我国的神舟飞船为例，为了生产出一个非常精密的零件，公差+/-0.001mm，按照现有的加工水平很难做出来，但为了能够实现这个需求，可以先做 100 个零件出来，只要有几个是合格品就可以了，这就是为什么飞机和宇宙飞船这么贵的原因，小道消息听说航天军工产品的价格一般是成本的十倍，这在其他行业完全不可想象。 我以前一直很困惑为什么我国可以做出银河计算机，但是做不出手机和电脑的芯片？也有人担心如果中国和美国开战，我们是不是连电脑和手机都没得用了？ 其实不用担心，只要只要美国对中国封锁，中国分分钟能够做出来，只不过价格高一点罢了（性能差不多或者稍微差一点），而现在和平年代做出这种芯片，只会分分钟被英特尔和高通碾压。所以在航天军工行业，不怕没钱，只怕你想不到，只要你能想得到的先进设计，砸钱也要搞出来，而在其他行业，很多工程师其实很有才，往往受限于成本，还要考虑可制造性（本质也是成本），不能天马行空。 比如航天军工的工程师完全可以设计一款车，带翅膀可以飞，只要有需要，国家一定支持，但是汽车行业却不行。另外一方面，航天军工产品数量不多，对批量生产要求很低。 试想一款车可以做到爆款，生产几十万甚至几百万台出来，但是一款飞机一年最多生产不过几十几百台，宇宙飞船更少。不批量生产就对生产方式要求很低，对精益生产基本无感觉，对品质管理要求很低，因为大不了 100%全检嘛，同时也间接影响了成本。所以航天军工虽然是科学技术的典范，但是是国家产略烧钱的产业，不是正常的商业模式，不是生产方式和成本控制的榜样。 医疗器械行业： 虽然对安全性要求高，对质量缺陷容忍度低，但是发展变化慢、产业链简单。发展变化慢的话，没有什么时间压力，可以慢慢研发，对项目管理、快速响应的要求比较低，很多医疗产品十年内才变化一款。产业链简单的话，对供应链管理和信息沟通的要求也比较低，一个电话可以把所有供应商召集过来在一个房间里开会。医疗产业是产品品质控制的典范，但不是项目管理、供应链管理的典范。 电子信息（手机、计算机等）行业： 虽然科技含量高、发展变化快、批量大，但是对安全性要求不高，对质量缺陷容忍度高，而且产业链相对简单。手机最差的情况就是爆炸，不一定会涉及到生命安全，其他大大小小的问题包括死机、开不了机、手机发烫更是家常便饭，最多引起退货，也不会引起生命安全。而航空航天，任何一个微小的问题也会导致坠机，医疗行业任何一个微小的问题都可能导致性命安危，汽车行业如果出现品质问题分分钟车毁人亡。由于涉及到人身安全，法律法规监管严格，所以任何企业都不敢冒这个风险，所以在质量管理上面投入较多，而电子信息（手机、计算机等）由于涉及到人身安全较少，所以对质量控制要求相对没那么高。 那说到 汽车行业 呢？ 一、科技含量 虽然不如航天军工和电子信息产业，但是汽车行业的技术含量整体来说还是很高。汽车作为一个消费品，也需要以科技创新作为卖点，比如混合动力、半自动驾驶功能。2013 年大众汽车在研发上的投入是 135 亿美元，占营收 5.2%。 二、产业链 一台车有上万个零部件，没有哪个整车厂（业内叫主机厂）会自己全部生产，大部分零部件都是外包出去，而且都是层层外包，涉及到的供应商有几百家（注意业内说法零件和部件是不同的，螺丝是零件，马达是部件，车门是系统，主机厂一般以系统为单位外包）。 例如，大众汽车会把车门系统外包给一家零部件供应商比如德国博泽，博泽又可能把车窗系统外包出去，车窗制造商又要把车窗升降马达外包出去，马达供应商又要把马达外壳外包出去。车身上还有几十个这样的系统，每个系统都是层层外包，其中任何一个环节的问题都可能导致主机厂无法量产或者做出的产品有问题。 在供应链管理、生产管理、质量管理方面，汽车行业有一套非常成熟的体系来降低这些风险，保证稳定产出。 汽车行业对订单延误也会采取非常严格的措施，延误的损失以分钟计算（其他行业以天计算）。 三、安全性 正如上文所说，由于涉及人身安全，所以法律法规对汽车行业的要求比较严格，很多时候产品不是因为你想这么设计才是这样的，而是法律法规要求这么设计，而且你要保证产品有这个功能（质量不能有缺陷）。 比如车窗升降系统，美国法律就一定要求有防夹功能（anti-pinch)，防止有乘客脑袋被夹坏^_^（曾经有乘客将头伸出车窗，但又误触了关窗开关，结果脖子被夹了，后来要求加防夹功能，也就是玻璃遇到障碍物被挡住，能够自动缩回来）。由于这个功能一旦失效，法律风险就会很大，所以在产品设计的时候，不管愿不愿意，一定要加入这个功能，而还要考虑这个功能在各种环境中是否会失效。 产品在制造的时候，100%测试这个功能是必须的，而且还要考虑如何预防这个功能失效。由于通过检验来发现问题总是事后诸葛亮，而且还有可能会漏检从而流出去，会导致很多的法律风险，所以汽车行业更多是在考虑如何避免这个问题发生，而且不是依靠事后检验来发现问题并返工。 比如一批产品有 99%的良率，在其他行业已经算是很好了，比如电子制造业，但是汽车行业很难接受，因为其中 1%的不良，总有风险会漏检，有风险会流出去，根本之道就是没有不良品才是最好的，哪怕没人检验，也不会有风险。 汽车行业不仅要求 100%合格，而且要过程稳定，比如一个产品的公差是 +/- 0.5mm，100%在这个公差内但是大部分接近上限或者下限都不行，需要靠近中间值才行，而且波动范围还得尽量收窄，所以汽车行业用一个参数 cpk（过程能力指数）来衡量尺寸的稳定性和偏离中心值的程度。其他行业还在看良率的时候，汽车行业已经用 cpk 来研究生产过程的稳定性了，cpk 大于某个值才能接受量产。 另外，由于汽车行业的特殊性，产品开发和质量管理完全是另外一个体系，导致的情况是，一家供应商（比如油漆制造商）如果同时做汽车产品和非汽车产品，需要专门成立一个汽车事业部，哪怕是一样的产品。为什么呢？ 产品开发，汽车行业有一套严谨的流程，叫做 APQP(产品先期质量策划）来保证开发过程的质量，简单来说产品设计包括设计评审、设计验证、设计确认，制造工艺开发也包括工艺评审、工艺验证、工艺确认。 而其他大部分行业，产品设计好之后通常是直接量产，没有那么多反复验证过程，经常导致量产之后发现还有很多问题，再回过头来改设计和工艺。 质量管理，汽车行业最具代表性的就是 FMEA(潜在失效模式分析），也就是要提前预测设计或生产过程中会出现哪些问题，然后事先采取预防措施。这是汽车行业质量管理区别于其他消费品行业的一个重要特征（手机电脑行业就没有，但是安全性要求高的航天航空有）。 四、批量生产 大批量是一把双刃剑。 一方面，它能够分摊成本。而且能够进行标准化生产，所以汽车行业是最热衷于投入更加先进、昂贵的生产设备或者技术以提高效率的。汽车行业的自动化生产率是最高的，哪怕在中国，汽车行业使用自动夹具或者机器比例也远远高于其他行业。比如挖掘机制造，一个型号一年才生产几百台，根本没有动力采用标准化的机器设备来生产，很多甚至都是人工来装配。汽车行业动辄几十万台，机器设备成本分摊在这几十万上面都不是一个很大数字了。 另一方面，大批量生产能够放大问题。任何一个小问题只要乘以批量生产的数量，都是一个巨大的问题，由此产生巨大的召回成本和返修成本。这也导致汽车行业更加热衷于预防品质缺陷发生，而不是事后发现来补救，这主要体现在以下方面： 1. 设计上防错 ：比如有些零件会漏装，那干脆设计成不用这个零件，那就不存在漏装的问题了，或者设计成没有装这个零件，整个产品就无法装配。有些零件会装反，那就设计成如果装反，就装不进去。 2. 制造过程中防错 ：包括以下方面，其他行业基本没有这种概念。 A. 相信人总是会犯错误的，所以尽量采用机器设备来减少人为失误。试想，一条纯手工线，每天做一万个产品，但是人总可能会疏忽，哪怕是百分之一的疏忽也会产生 100 个不良品。而机器设备，只要设定好了，就会按照既有程序做下去，出错几率小。其他行业，我听得最多的是通过加强人员培训来避免错误。 B. 通过机器设备的「 智能」 来保证防错，日本人叫「 自働化」（jidoka)，这是带「 人字旁」 的自动化。有三个层面： 第一，不可能产生不良（机器设备始终稳定，如果产生故障自己会停机）； 第二，产生了不良品，机器能够发现并且锁住，不传递到下一个工位； 第三，不良品流出本工位，但下一个工位不接受不良品（下一工位能够检查比如漏装零件的问题）。 举个例子，比如汽车的焊接，要求机器自带检查电流功能，如果发现电流超出设定值（可能是外部供电不稳定或者机器本身不稳定），那就停机并锁住零件不让流出，这样想要做出不良品都难。机器防错的概念在汽车行业已经深入人心，但是在其他行业，还只是新鲜概念。 3. 流程上的防错 ：安排好了工作，人还是会疏忽做错或者忘记，汽车行业最热衷的就是做各种检查表 (checklist)，事情做完之后，再用检查表一项一项检查是否有做，或者做到位。其他行业这种检查表很少使用。 在汽车行业做过的人，明显都会有这些严谨的思维习惯和职业习惯，所以其他行业都比较青睐汽车行业的人。 再另外一个方面，因为批量大，价格昂贵，有资金周转的压力，所以会有改进生产方式的动力，尽量降低库存、尽量减少浪费。 人类历史上所有的生产方式革命，都从汽车制造业开始，比如上上个世纪的福特流水线，上个世纪的丰田精益生产方式。 丰田精益生产方式的两大核心，除了上文说的「 自働化」 之外，还有「 及时生产」。 福特开创了流水线生产方式，在这之前，是一个人或把一个产品从头到尾做出来（现在中国还有大量的企业用的这种生产方式），100 个工人做 100 件同样复杂的事情。福特流水线的生产特点是把一个产品分解成多个不同的工序，由不同的人分工按先后顺序和统一的节拍时间流水化作业，由于把复杂的工作进行的分工，所以效率大大提高。 丰田开创的精益生产方式的核心「 及时生产」，也就是不早也不晚。通常认为，生产可以早点进行，这样就不会延误订单。但是丰田的生产方式认为，早了就会有库存，库存是万恶之源（掩盖问题，占用资金）。汽车行业一般一次性采购小批量的货，零部件供应商一般都是两三天送一次货，恨不得让他们一天一送，物料直接上生产线而不是送去仓库堆积。 而其他行业，一次性采购一个月或者几个月的物料放在仓库堆着非常正常。丰田生产方式要求「 单件流」，流水线的产品一个一个流下去，而福特流水线作业是可以一次性做 20 个产品，这 20 个产品作为一个整体流下去，但是这样不容易实时监控到到底哪个工序是时间瓶颈，而且一旦发生质量问题，都是批量性问题，而单件流，一旦发生问题，数量都控制在某个产品上，或者一条流水线上有限的几个产品。 其他行业可以说没什么追求，对这些核心概念要么就没听说过，要么就是只学了 5S 管理，目视化管理、鱼骨图、减少浪费持续改善空喊口号等这些很表面很肤浅的东西，甚至对 5S 的理解还停留在「 打扫卫生「 上。对于有追求的非汽车行业的企业，他们都是在向汽车行业取经。 五、行业发展变化 汽车是大众消费品，而且是大部分人一生中最贵的消费品（第二可能就是苹果手机了）。这种以市场为导向的消费品不得不经常变化以迎合市场口味。发展变化最快的应该是手机，汽车行业虽然做不到一个季度一变，至少一年或者两年一变还是做得到的。 汽车行业和手机行业一样，都要求能够快速响应，产品开发时间也是一缩再缩，而且万万不能出现任何延后的情况，否则就失去了市场先机。试想本来预计在一月一日发布一款新产品，市场宣传都做好了，但等到那天却发现东西没做出来，不得不把发布会延后，这对品牌形象的影响是多么大。 所以汽车行业对「 项目管理 」 的要求很高，一般都有专职项目经理来协调可能出现的任何突发事件（比如某个零件延误、重大品质问题），调用优势资源来应对，以赶上项目时间。这个行业的其他人对项目流程的意识也明显高于其他行业，知道什么时候该做什么事情，需要怎么做，出了紧急情况应该走什么流程。汽车行业的人最热衷于考 PMP（项目管理专业人士资格认证)。 最后，汽车行业综合了世界主要工业国家德国、日本、美国的管理优点。 德国人擅长于在流程和规则上避免犯错误，德国企业的特点就是流程一大堆。优点是能够保证产品质量稳定，技术扎实，缺点是流程繁杂，不能够快速响应变化。所以为什么德国人能够做出优秀的工业设备，在做手机、电脑方面就弱爆了，倒不是技术上原因，而是受到流程的束缚赶不上市场上的变化。 日本人擅长减少浪费，会经常去思考哪些东西是没必要的，但是又对细节执着，所以弄出了精益生产这个东西。这就是为什么日本的东西性价比很高，技术领先，质量也扎实。 美国人擅长于创新，不被流程和规则束缚，不遵守流程和规则的事情时有发生（和中国人差不多），所以能够快速响应市场变化。这就是为什么美国的东西技术上领先，但是质量一般般。为了快速把创新的想法实践，美国人弄出了项目管理这个东西，本质上是一种灵活的处事方法（假设每个人都按部就班按规则按流程办事，有问题及时反馈给上下游，就不需要项目经理了）。 由于汽车产业链是全球分工合作，不同国家之间互相采购零部件，而这三大工业国家有着不同管理规范，沟通起来会非常困难。为了协调这些不同的管理和标准，1996 年世界主要汽车制造商成立了国际汽车工作组 International Automotive Task Force（IATF），1999 年颁布了国际标准 lSO/TS 16949（最新版已经改名叫做 IATF16949:2016），制定了一个全球通用规范，这个规范基本综合了这三大工业国家的管理上的优点。 … 继续阅读
因 150 刀无人驾驶牌照费，估值 680 亿美金的 Uber 与加州政府开撕，原因是…
（本文作者：于欣烈，首发于速度荷尔蒙）按照公众号 10 万+吸粉教程，这篇的风格应该是这样的： 然鹅，这个公众号还是个纯洁的孩子（对，因为粉丝太少），会认真地讲讲 Uber 测试自动驾驶出租车背后的故事。（就你这傻样还想涨粉？呵呵）这两天，汽车科技领域，最热闹的一件事儿，就是 Uber 和加州政府吵架了。 给不了解情况的同学简单交代下故事背景：上周 Uber 在旧金山投放了一批自动驾驶版 XC90 试运营。加州车辆管理局（DMV）表示，Uber 应该申请加州无人驾驶测试牌照（申请费为 150 美元），获批后再上路，现在是违法运营。 Uber：我不，这些车不适用加州法规监管，我根本不用申请牌照。 加州车辆管理局：不停运咱们法庭见。 Uber ：怕你？！ 说句题外话，堂堂加州政府机构，还要经过上庭来解决，在咱们这儿估计早就联合执法直接就扣车了。 Uber 的理由 Uber 理直气壮的理由是，它认为自己在旧金山试运营的车辆是自动驾驶（Self-Driving）汽车，而不是加州法规适用的无人驾驶（Autonomous）汽车。 负责自动驾驶技术的副总裁 Anthony Levandowski 辩解说，按加州政府的定义，无人驾驶（Autonomous）车不需要司机人为控制或监控。而 Uber 的自动驾驶车，需要有司机坐在驾驶员位置的。 Levandowski 认为，Uber 的自动驾驶汽车，从技术上来说，就是装配了高级辅助驾驶系统的汽车，这与特斯拉的 AutoPilot 或其他汽车公司的辅助驾驶系统类似——这类汽车有成千上万在旧金山的路上跑着，不需要任何批准。 而且在此之前，Uber 在匹兹堡已经跑好几个月了，也没人让我们申请什么审批呀。 今年 9 月，Uber 在美国匹兹堡投放了 14 辆无人驾驶出租车试运营到现在，并不需要当地车辆管理局的审批。 不过，问题在于，匹兹堡所在的宾夕法尼亚州并没有设定关于无人驾驶汽车的法规。所以当然也就不需要审批了。 Uber 的回应，激起了更多的指责。主要的质疑有两点： 特斯拉，还有 Uber 所指的那些汽车公司，也申请了加州无人驾驶汽车牌照并获批。所以 Uber 也应该申请； 加州无人驾驶汽车的法规，同样要求方向盘后需要有司机来应对紧急情况；所以 Uber 的测试车属于该法规管理范畴； 感觉双方说的都有点道理？脑子有点乱是不是？咱们一个一个来分析清楚。 是什么，不是什么 首先，Uber 说技术上自己的车跟特斯拉一样，那既然特斯拉都申请了无人驾驶牌照，所以 Uber 也应该申请。 这个逻辑混淆了一个概念。特斯拉代表一个品牌、一家公司，它旗下可以有很多产品。Uber 类比的是指特斯拉正在销售的量产车，那些已经在道路上行驶、具备 AutoPilot 功能的电动车。这些 Model S、Model X 并不需要申请无人驾驶汽车测试牌照。 特斯拉申请无人驾驶测试牌照，并不是为了这些在售车型，而是为了测试配备了 L4、L5 级自动驾驶功能的非量产车型申请。 所以逻辑上，即便特斯拉作为一家公司申请了测试牌照，并不等于 Uber 也要为自己的车型申请。 第二，Uber 和加州车管所，用「方向盘后面是否坐了人」作为判断是否为无人驾驶汽车，都是不妥当的。而应该用 SAE 国际标准来判断。 比如，Uber 的自动驾驶出租车属于 SAE L3 还是 L4？加州法规，要求 SAE 什么级别的车辆应当申请测试牌照。双方需要一个具体、可行的标准来参照，而不是玩文字游戏。 我特意查看了好几篇匹兹堡 Uber 自动驾驶出租车的体验文章。发现在很多情况下，这些车都需要驾驶员介入、接管。 Engadget 的记者写道： 这套系统距离完全不需要司机的水平还有些差距。所以我的手一直轻轻地放在方向盘上，一只脚做好准备踩下刹车或油门以便接管汽车。 接管这辆车真挺容易。转动方向盘、轻踩刹车或油门，都会退出自动驾驶模式。我接管了几次，大多数是想了解工作模式。不论是你自己正常驾驶，还是按下档把附近的一个按钮恢复自动驾驶模式，都很方便。 Wired 记者说： 车上的安全驾驶员几分钟就要接管一次汽车。 我们可以看到，Uber 的自动驾驶出租车，运行状况很像特斯拉的 AutoPilot，对路况的识别会出现误判，只不过 Uber 没有像特斯拉那样禁止司机双手离开方向盘，而是鼓励自己的司机这么做。 Uber 的人工接管，比现有量产车都更容易触发。像特斯拉的 AutoPilot、沃尔沃的 PilotAssist 启动后，只有踩刹车才会主动解除辅助驾驶模式，踩油门和转动方向盘不会退出辅助驾驶模式。 而 Uber 的定义是，只要人为操作了方向盘、油门或刹车，都会退出自动驾驶模式。这的确跟我了解的大多数自动驾驶或无人驾驶测试，不太一样。 在自动和人为驾驶的模式之间频繁切换，司机需要注意力高度集中。有媒体报道中提及，这些 Uber 雇用的专职司机，经过大约 3 个月的特殊培训。 我想，这也能折射出，Uber 不愿申请加州无人驾驶测试牌照的原因。 拒申牌照的真正原因 已形成共识的是，真实路况下的测试数据，对研发无人驾驶技术至关重要。谷歌组建了自己的车队，用改装的雷克萨斯 RX、泡泡车，积累了 200 多万公里的数据。 特斯拉更牛，每辆装有 AutoPilot 硬件的特斯拉电动车，都可以在后台模拟运行无人驾驶算法，记录真实路况下的数据。 Uber 怎样积累自己的数据呢？Uber … 继续阅读
PS 还真的是造车的必经之路，PPT 也是！
本文作者：王超，已授权 GeekCar 转发 欢迎关注 GeekCar 微信公众号： GeekCar 极客汽车 （微信号：GeekCar）& 极市 （微信号：geeket）。
川普全面否定奥巴马百万电动车计划，说温室效应是中国的阴谋
（本文作者：浦洋，首发于微信公众号「 麦靠谱」）众所周知，除了那个创办了 Paypal，投资了 Facebook 又给川普 125w 美金的 Peter Thiel 之外，硅谷整个科技企业基本上都明确的站在反对特朗普的山头上，更有早期的段子说苹果 CEO 蒂姆·库克和一众科技公司 CEO 例如 Google 联合创始人拉里·佩奇、Napster 创始人肖恩·帕克（Sean Parker）、特斯拉 CEO 伊隆·马斯克聚集在佐治亚州岸边小岛上举行内部会议，讨论如何阻止川普获得共和党总统候选人提名。虽然 Elon 在推上的否认: 但是他不会忘记在 CNBC 的采访里明确的表示过：「”I feel a bit stronger that he is probably not the right guy. He doesn’t seem to have the sort of character that reflects well on the United States。” 翻译过来就是：我并不认为川普是个靠谱的总统，他不能很好的反应美国人的特质。 甚至今天早上 Grubhub 的 CEO 表示公司里所有支持川普的人都应该辞职： 硅谷对于川普的激烈反抗不知道还能坚持多久，但是川普对于整个硅谷的阴霾早早就在纳斯达克反映了上来。在结束大选的两天里，虽然没有出现预言中的黑天鹅事件，但是整个科技板块貌似都不是很开心，当然即有新能源，又有科技概念的 Tesla 和 Solarcity 肯定难逃一劫。两天收盘累积超过 5%的跌幅。 那我们细数一下为什么川普的政策对 tesla 会有如此大的影响？ 1. 碳排放交易的政策补贴取消，特斯拉可能亏损扩大。 首先看下川普哥好不掩饰自己对于「 温室效应」 的鄙视，并列举了各种例子例如美国每年创新低的「 严寒」 还有抛出了全球变暖是中国为限制美国制造业挖的坑等等言论。 取消碳排放交易补贴貌似是川普上台之后马上就会要做的事情。但是这对于特斯拉来说无疑是无妄大灾。在刚刚 tesla 大肆庆祝的第三季度财报中，特斯拉营收 23 亿美元，净利润 2200 万美元，这也使特斯拉在最近三年首次实现了盈利。尽管特斯拉方面对于第三季度的表现给予了高度的认可，但外界分析，在特斯拉第三季度的 22.98 亿美元的营收中，21.48 亿美元来自汽车交易，1.39 亿美元来自特斯拉当季度通过向其他车企出售碳排放积分获得，这也成为了其营收同比增加的主要来源。也就意味着，如果没有碳排放交易的话，特斯拉依然会亏损超过 1 亿美金。那么明年第一季度的财报会非常难看。 2. 新能源汽车 7500 美金补贴的取消，Model 3 订单减少。 3. 税务补贴减少，SolarCity 亏损扩大，收购风险增加。 特斯拉的伟大之处在于拥有极强的使命感，从公司的愿景就是看出「 特斯拉是加 速从以碳排放为主的经济结构向以光电为主的经济结构的转变。」 所以我个人对于 Elon 在收购 SolarCity 中所表现出来的使命感非常认同。Tesla 在一开始的时候就定位自己为新型能源公司。拥有了 SolarCity 完整的销售渠道和金融支持，Tesla 以太阳能屋顶+powerwall 2.0+Tesla EV 为基调的打造的 能源获取+能源储存+能源转移 的完整生态链得意实施。 川普在竞选期间曾宣称，当选后将取消《清洁电力计划》，其中就是要将原来 30%的税收补贴下降为 10%，这会极大的下挫 solarcity 的盈利能力。更有 S＆P 全球普拉茨分析师说：「 特朗普可能努力结束替代能源发展的激励措施，将增加对化石燃料的短期需求。 「 投资税抵减从目前的 30％削减 10％的可能削减 60％的太阳能安装需求。」 这也就意味着答应了收购 solarcity 的 Tesla 可能不能像 Elon 的描述在未来一年中为 … 继续阅读
Car+ 创始人程瀚：复盘我的 HUD 项目，为什么会失败？
（本文作者 Car+ HUD 创始人 CEO 程瀚，首发于 5X 兴趣社区）这段时间，做了一年半的产品要小批量生产了，选择、方向、目标围绕，着急和慌乱的感觉和去年 11 月公司只剩两个人的时候一样。我决定在北京的这个周末做一次复盘，回顾一年零 7 个月三次做产品的经历。分析创业的这一年和未来行业的机会。 这是产品发布的时候在会场通过摇一摇叫来的临时车模，中间那个就是我和我的产品了。 这张是我几年前花了十多分钟画的一张汽车草图，风格比较偏艺术。我以前的工作就是在汽车公司的设计部，画各种炫酷的图，然后再一点一点把他们变成现实，最后成为在路上跑的车。这是一个听上去非常性感，而且非常具有创造力的工作。 这是我的大学毕业照，其实真正在清华的时间只有三年，我修完了所有的学分，清华的传统是不能提前毕业的，但是我当时获得了 Volvo Group 美国设计中心的 Offer，这是我们系历史上第一个本科期间就获得美国工作机会的案子。我经过几次申请，特别感谢当时辅导员给我出谋划策，几乎调用了系每个部门的资源，最后系主任、副系主任和我的导师一起签字给我开了一张通行证，于是提前毕业，顺利去美国工作。在上飞机前一天办好了签证。 在美国的第一份工作是在 Mack Truck，就是变形金刚里擎天柱的原型。那一年我 20 岁，Mack 是一个美国的老牌子，十年都没有做新设计，市场份额掉得很厉害，后来被 Volvo 收购。我入职的第一天分配的项目就是制定「 品牌语言」 的项目。很难想象这么重要的项目会交给我这样的年轻人来做，同组还有另外两个设计师也非常年轻。后来和设计总监吃饭的时候我问起这个问题，他说越是老的事情，越需要新的力量来改变。这句话我一直非常受用。好久没有回去美国，新的 Mack Truck 应该早已经量产，最后确定了这个品牌语言将一直被沿用。这是我第一个中标的项目，公司做了一个超大的模型放在园区的展厅。 后来我被挖去了本田，在洛杉矶南部的 Redondo Beach 生活了一年多的时间。洛杉矶大农村，娱乐活动特别少。工作日上班，周末打枪。 这是在本田最后一个项目的初期概念草图（在家重新画的），一个全由圆和直线组成的设计，为了让内部空间变大和提高品牌识别度。最后新的本田 SUV 在量产时，就使用了这种风格。 去美国和回中国都是这两个箱子，现在他们已经完成了阶段性历史任务。我的整个大学生活是非常不一样的，大一的时候成绩特别好，学分绩是全年级第二，几乎每门都是大 90 多分。但是大一结束的暑假，我意识到如果自己想要设计一辆真正的车，拥有一个真正的产品，一定要尽早的进入汽车设计的圈子给自己足够多的机会来实践和试错。于是大一结束，我的策略不再是追求高分，而是尽快的修足够多科目，并且以 60 多分的低分飘过，这样可以最快的修满大学需要的学分。但是想要每门都考刚刚好及格的分数其实是很难的，这要和老师、助教的关系处理得特别好才行。。。最后我成了系里边历史上修学分最快、但学分绩很低的学生。 斯坦福 17 楼的夜景。 离开本田后我去了旧金山，住在斯坦福附近，想找软件和硬件的大牛做一家初创公司。起初是目标就是做一家创业公司，过去的经历积累了足够多的产品实现经验和知识，想要自己做一番事业。所以在当时做了一个非常大胆的决定，一个人前往美国硅谷。在微信上联系了一个斯坦福读博的师兄，之后就一直住在了 Stanford，在 Stanford 生活的三个月彻底地改变了我整个人生轨迹。我确定了项目，在硅谷找到合伙人，做出了产品原理样机。 我的创业项目是后装式的 HUD。这是当时原理样机的实拍图。这里分享一个如何快速做出原理样机的方法，这也是我的一个创业经验，快速做出产品验证使用场景和商业模式。初创公司要尽量避免花很多钱走弯路，速度一定要快。我的 HUD 原理样机是通过将图像投影到透明荧幕上成像实现的。 正常的公司会从底层开发硬件写入软件再投影做出产品，这样做的话至少要半年，投入几百万资金才能完成。 但是买一个投影仪，连上手机，切割一块玻璃贴上高反膜就可以做出最简单的原理样机，前后一共只花了 14 天，花费大概在 1000 元左右。 这种快速做样机的方法虽然粗糙，但是最好的一点在于，能够迅速验证市场。成功的案例便是这家叫做 Navdy 的美国创业公司，在做出样品之后，发起了众筹，创造了 200 多万美元的众筹记录，并获得了 2600 万美元的风投。直接将 HUD 产品推向风口浪尖。虽然他们的产品一直跳票，已经两年了，到现在还没有收到货。但是对于创业公司，在确定产品量产行得通之前，做出样机快速验证可行性是一件非常高效低成本的方式，但是过早地众筹是很不好的。众筹一定要在量产之后。 快速做原型的这个方法主要来自在汽车公司里做样车的经验，举一反三得到的，其实不仅是硬件产品可以这么做。软件产品更加可以，这里推荐几个快速做产品原型的 app，Flinto 和 InVision 是很好的快速做 app 的工具。在斯坦福有一门课叫 Design Thinking，讲的就是快速做出创业原型来验证市场，最有名的公司就是 snapchat，创始人在斯坦福的 Design Thinking 课程上有了这个 idea，快速做出原型。离开课堂后，他最终把这个 app 做成了一家独角兽公司。 样机还有一个好处，就是可以用来获得资金支持。有远见的天使投资人是不会关注你的样机是否乱糟糟的、难看或者是否稳定，你也不一定需要实现所有的功能再来融资。因为实现所有的功能要花很多时间和金钱，那可能让你错过时机，或者在错误的方向上坚持太久。创业一定要灵活，要善变，最好是看准一个方向，然后走的过程要不断变化。如果是方向不对，那么就不要坚持方向。 当时在湾区的一次活动上和丰叔认识，李丰是我认识的第一位投资人，给我创业的帮助非常的大，为我介绍了很多行业内的大牛。虽然最后没能获得 IDG 的投资，我当时还挺沮丧的，但是后来知道丰叔在内部的会议上极力地推荐我，就觉得特别有愧。没拿到投资之后联系就很少了，当时刚刚从象牙塔里出来创业，年轻气盛。现在想想真是超级后悔。有机会见到丰叔，一定要好好感谢他。 我的天使投资人是李想，传奇创业人物，和他说话的时候我总是压力山大的。但他特别诚恳，于是每次聊着聊着我就放松了。认识李想的过程也是很传奇的，当时我来北京融资就想做汽车一定要找李想投资，于是拖朋友胡震生介绍，在微信上认识了李想。晚上聊到 11 点多，问了特别多关于产品的问题，最后约在第二天就在汽车之家楼下见面了。那天我特别紧张，其实项目说得挺不好的。但最后还是获得了李想的支持，成为了我们的天使投资人。认识李想是过去的这一年半里最幸运的一件事。 IDG 在 UCC 的活动，也带着我一起去参加，介绍我的项目和产品，那次活动中我的创意受到很多人的质疑，包括安全性、便捷性还有是否有需求。现在想起来创业一年多遇到的问题其实在当时都预见了。解决了一些，但没有回答全部，创业一定要有很深度的思考。在一开始缺乏深度的思考，给后来公司的发展设置了很多障碍。 HUD 是一种新的显示方式，但并不解决开车的一系列痛点，比如堵车、停车、碰瓷、倒车和一些突发情况。他是一个集成的解决方案，举个例子：你以前开车用手机打电话、聊微信，有了 hud 你可以继续开车，按一个语音健就可以控制 siri 打电话导航回信息；你以前开车用手机或者大屏导航，有了 hud，按一个语音健，你就可以控制 siri 导航到你要去的地方。而所有的这些信息都直接在正前方就显示了。将所有解决问题的产品集中到一起，用最方便的方式展现。这就是 HUD 的作用，但是因为产品本身不提供任何问题的解决，所以没做到极致销售起来难度大，系统集成做起来难度也很大。因为凡事系统集成的活都是很难做的活。【组建团队】这方面的经验是组建团队一定人数要少，而且一定要分阶段。能够一个人完成的就不要 2 个人。创业公司本身资源就少，团队必须精简而且高效。第二就是不要迷信名校背景，实干型的人才是最重要的。我当时就犯过这样的错误，一开始就组成了一个高学历强背景的团队。伯克利、斯坦福、MIT 毕业、富士康、facebook 的工作经历。不是说高学历不好，而是阶段不适合，在一开始用不到，销售也是一样，产品生产出来之前找销售都没有意义，提早加入浪费钱也浪费时间。对于硬件：调研、做产品的人适合在第一阶段加入，供应链管理生产管理的人第二阶段加入，销售和市场第三阶段加入。对于软件：做 app 搞设计的第一阶段加入，市场和运营第二阶段加入。如果加入早了，其实是一种浪费，多花的人力在等待。顺序不能乱，也不能跨职业决策，比如让做销售的来做产品定义。这都是不合适的。【产品设计】设计上的经验就是一定要先调研，确定痛点然后一个一个解决，而且解决的过程中一定要反复问有没有更简单的办法。不解决问题不行，光有情怀不行，自己 YY 的需求不行，解决方式太复杂不行。只有用最简单的方式，解决痛点的问题，才有可能出线获得市场认可。我这里吃过一个特别大的苦头，认为国外市场的众筹数据那么好，国内也不会差。但实际上重体验的产品在国内销售情况都不好，只有提供价值才会产生购买。特别是硬件产品，用户要掏钱的，一定要提供价值。【样机测试】最终样机做出来的样子是这样的，一共花了两个月的时间。速度确实很快。初步的样机出来要做的最重要的事还是市场调研。用户看到了真的产品之后是否愿意购买，结果是叫好不叫座，效果酷酷的，有体验感。但是产品价值用户不认可。因为所有的功能手机全都可以实现，我们虽然说手机开车不安全看起来不方便，但是光打安全牌用户并不接受，用李想的话来说就是：很少有人会愿意为安全买单，人只会为安全感买单。行车记录仪就是典型的例子，提供安全感的产品，每个人都需要。【参加展会】当时参加的 Techcrunch 展会，和管技术的合伙人一起，为的就是获取用户的真实想法。事实证明展会的 PR 作用远高于市场调研作用，另一个经验是，展会上火爆的产品不一定成功。大家可能是抱着看新鲜的态度来看的，我们当时就非常火爆，很多人特别感兴趣，但是当用户回访的时候大部分人并没有强烈的购买需求。当你参加展会时，有客户或者用户表达强烈购买需求的时候，产品就有可能成功。 当时朋友送给我的汽车仪表台，供我展示研究。经过快速样机，市场测试，见了很多投资人，在去年 10 月份的时候，我便决定把项目暂停。重新调整方向，创业本身就是一个不断调整方向的过程，这时候很多同事是跟不上的，必须保持最透明的沟通，合伙人也要团结一心才行。另外创业合伙人很重要，这是和传统生意不一样的地方。 虽然这一代产品没有量产，但是设计上还是有一些经验可以总结：这款产品的设计做得还是不错的，当时放在一系列苹果的产品旁边都非常和谐。我们用的方法就是参照，UI 设计学习的是 Apple watch，因为 HUD 最主要的作用就是提醒，而另一个以提醒为主的产品就是智能手表。所以在交互和功能上用过 Apple Watch 就知道 HUD 该怎么做了。设计产品一定要参照，解决问题的方式有千百种，最有效的往往是大家已经接受的。 菜单设计也参照了 Apple Watch。 … 继续阅读
滴滴和 Uber 才是车联网的开山鼻祖
本文作者：Retric，首发在其微信公众号：Retric（WhereRetricWrites）前天在路边打车回家，点了根烟等车来，没想到车来接我的速度远大于我抽烟的速度，上车前只好先把烟头扔地上踩灭了。 这个随意的小动作后来被驾驶座上资深的 Uber 老司机看到。上车后，他先是递给我一张名片，然后假装不经心的开导我抽烟对人生的危害，最后终于冷静的向我推销了他某个朋友代理的 xxx 牌电子抽烟器。 正好前不久听朋友提到国内现在也有人在尝试做 wrapify 那样的项目。如果你不知道 wrapify 是干嘛的，那么请先看： Wrapify 建立了一个双边市场，车主可以在这里进行注册，选择他们愿意接受的广告涂装程度（局部、全部，等等），甚至还可以选择自己愿意与之合作的品牌营销者。在接受了一套广告方案之后，车主可以把汽车开到 Wrapify 进行免费涂装，然后就能获得最高 450 美元的月收入。 车主可以使用 Wrapify 的智能手机应用来追踪自己的通勤情况，并基于一系列因素按每英里行程获得收入，这些因素包括：涂装汽车是否会经过人口稠密的区域，或者汽车是否会长时间地停留在车流里（那可以让广告被很多人看到）。 这类车体广告为什么到了现在这个时间点上会涌现出来，很重要的一点在于，Uber 和滴滴这样的互联网公司已经把共享经济的理念在出行领域里完成了一次大面积的普及。随着越来越多人倾向于打车而不是买车的时候，一个新的用户场景就会慢慢形成、并且稳定下来。再接着，就会有人开始思考如何围绕这块新出现的场景挖掘出更多的价值。 Wrapify 这样的车体广告就是一个例子。以前地铁、公交车这类公共交通工具也形成了一定的用户场景（固定的接触频次、足够稳定的人流量），围绕这些公共交通工具也发展出了车体广告那样的形式。但这种方式有两个弊端，一是场景本身的空间是开发式的，不具有封闭性；二是这样的车体广告没法和用户建立联系，没法提供精确的数据追踪方式来评估广告效果。 滴滴和 Uber 把很大一部分原本私有的汽车开放给公共市场之后，汽车的使用率更高，在路面的时间更长，接触的乘客更多。随着越来越多用户形成高频次的使用习惯，这些私家车也具有了公交车这样的广告属性，而且这块新的用户场景比传统的公交车广告来得更「 互联网化」。 打车平台手里已经有了司机、乘客以及行驶路线等数据，这些数据结合起来能提供更好的广告追踪效果。另外，搭乘专车出行的这种场景比公共交通工具里的空间来得更封闭，不止车体广告，类似开头提到的那种面向乘客的车内广告也是可行的。推销电子烟当然是个拙劣的作案手法，不过如果是在车内放置视频广告，乘客全程观看就能减免一半车费这种方式呢？ 这篇文章重点不在于讨论滴滴专车怎样和广告结合起来。广告只是挖掘这块新场景的一个例子。除了广告，我相信肯定还有其他更多的场景价值会被陆续挖掘出来。但在大家迫不及待要开始脑暴之前，我觉得有一点需要先声明下，也是我想表达的一个观点： 这种新场景的价值挖掘——包括广度和深度上的挖掘——几乎是要等到无人车成熟之后才能真正严肃地提上议程。 原因很简单。打车软件能构筑的潜力已经很有限了，只有当无人车向出行领域做第二次大规模的共享经济理念的普及，这套基础服务才有可能足够成熟稳固。这时在这套基础服务上构建大规模的其他服务，就是可行的了。 未来的交通版图里，城市没有一个司机，所有的无人车通过计算机控制，合理地选择乘客，规划路线。这样一个不会堵车的未来，已经被很多人意淫过一遍了。虽然距离有点遥远，但潜力和市场无疑是巨大的。等到这块蓝图真正拼凑起来的时候，在无人车基础上构筑第二层服务的最大机会将落入两种类型的公司手里，一种是掌握数据的公司，比如滴滴和 Uber 这样的打车平台；一种是掌握造车技术的公司，比如 Google 和特斯拉。 前者是软件，后者是硬件。无人车这时就真的相当于智能手机。车联网的概念也才有了真正讨论的价值。现在所谓的车联网，给汽车装个语音软件，让司机在开车的时候实现个语音导航，就大谈特谈车联网，这种态度显然是不对的。真正的车联网，面向的用户只有乘客这种单一角色，不存在司机。而乘客坐进去的，也只是一台带着轮子、会跑动的、通过计算精密运作的「 大手机」。 如果未来的终局真的是这样，现在的滴滴和 Uber，或许才是车联网的开山鼻祖。 对了，那个老司机推销给我的电子戒烟器，最后我没买。（图片来自网络）欢迎关注 GeekCar 微信公众号： GeekCar 极客汽车（微信号：GeekCar）& 极市（微信号：geeket）。
如何设计好用的触控手势？
本文转载自「 腾讯设计导航」，原文链接：http://cdc.tencent.com/?p=8858 引言 我们生活在一个人机互动频繁，由设备驱动的世界中。 随着触摸屏逐渐成为移动设备的标配，多点触控手势的广泛应用, 让我们与手机、平板电脑甚至是笔记本电脑之间建立起了一种更宽广的联系方式。我们通过模拟真实世界的手势与屏幕上的各种元素进行互动，使许多曾经不曾想或者不敢想的人机交互方式变成了现实，同时手势操作的应用降低了人与物理设备之间的沟通的门槛。 图 0. 婴儿几乎无困难的通过屏幕玩游戏 我家那位小 P 孩，不到 2 岁就已经能够很自然轻松解锁 ipad、翻页找到他喜欢玩的熊猫餐厅，接着熟练地在各种食材选折他喜欢的，制作一份美味的虚拟美食；而我们也乐于买各种大屏手机和平板电脑送给我们的长辈。移动设备及手势交互方式给我们带来革命性体验和便捷，移动的触控时代早已到来，您是否也与时俱进了呢？值得我们每一位设计师反思。 一、什么是触控手势 触控手势是自然用户界面（NUI）的一种表现形式。 自然用户界面（Natural user interface, NUI）是指一类无形的用户界面。NUI 则只需要人们以最自然的交流方式（如语言和文字）与机器互动。直观的说，使用 NUI 的设备不需要键盘或鼠标。特别是触控技术将使人机交互变得更加自然直观，更为人性化。 您的手机、平板电脑还有笔记本拥有识别多点触控输入的功能来帮助你实现对其广泛的运用。这种输入方式帮助我们实现与屏幕内容的交互，而模仿真实中的操作手势可以降低我们对操作屏幕对象的认知障碍。 在 PC 时代，我们需要他人或者一个说明教程去教会我们怎么使用鼠标，移动屏幕的光标，而这些在现实世界里几乎找不到可相映射的东西，然后学习怎么双击打开一个文件，按住一个文件不放，把它拖动到文件夹里面。 触控手势带来的是自然用户界面，支持触控的移动设备能够自然直观的被所有年龄层，不同技能水平的人所使用。使用 Multi-Touch 多点触控式接口技术，取代目前所使用的键盘（按键）、鼠标，将进一步体现出人性化操控接口的未来趋势。 图 1. 电容式触摸屏结构原理图 试想一下在那些老套的用户界面里，需要你把鼠标悬停或者邮件点击目标上才能获得更多详细的信息，而这些在手机设备上将不再起作用。如何摆脱这种惯用的设计呢？答案就是， 创建移动先行体验 。 二、触控手势的的使用情景（移动的情景）移动情景指的是用户使用时的环境和状态——也就是任何可以影响用户与设备进行交互的内容。由于这些情境持续而快速地变化，对移动设备而言就显得尤为重要。我们要考虑用户分心、多任务、手势操作、低电量条件和糟糕的连接条件等复杂环境下的通用设计。 图 2. 移动中的互动语境（出处：Nadav Savio | Giant Ant Design）各种移动环境下会影响到用户使用触屏设备完成任务的效率和准确度的因素有： – 移动情景下，注意力容易被分散（如交谈，观察周围环境等）– 移动情景下，操作手机的时间碎片化（各种事情打断）– 移动情景下，任务容易被中断（意外情况影响）– 移动情景下，肢体可能被其他物体被占用（如遛狗、拎包等）– 移动情景下，噪音分散注意力（车水马龙、人声鼎沸的路边） 三、触控手势的基本操作 图 3. 钢铁侠系列电影中的全息触控交互 所谓自然手势就是在真实物理世界中存在或演绎而来的手势。例如上下滑动滚动列表，滑动以平移等。这类手势是自然的，不需要或很少需要用户去学习的。 – 长按以查看更多操作 (现在有了 3D Touch，同长按操作相比，最大区分是需要是有一定的按压力度）– 点击执行主操作 – 滑动以平移 – 轻扫以选定，并进行命令操作 – 收缩和拉伸以缩放 – 转动以旋转 – 边缘轻扫以使用系统命令 四、好用的手势是怎样的？ 首先我们来看看多点触控的优缺点。 那么什么是好用的手势呢？ 好用的手势一来简单，二来支持单手操作，它们该如由 Tweetie 创始人 Loren Brichter 所开发并获得专利的「 下拉刷新」 一样受欢迎。或者像 iBook 的翻页动作一样自然简单。以下是好用的手势该有的一些特征： – 简单易用 。不仅动作简单，还要能在拥挤的交通工具上单手操作 – 容易记忆 。其一手势要好记，其二要让人愿意记住 – 符合认知习惯 。也就是说，该手势一方面要遵循人的自然习惯和意识，另一方面要契合手势即将产生的操作 – 实用 。手势要让用户感到舒服，少有用户愿意点两次才看到想看的东西，让会让他们感到麻烦 – 愉悦的体验 。Winkler 认为好的手势会有神奇的感觉。UX 总是个未知数，而且难于言传。但这恰是我们认识、 享受科技的一种表现 – 及时反馈 。反馈就是说用户知道当前正在进行的操作。用户进行完手势操作后有明确的状态信息告知 五、手势设计应用过程中需要注意的点：（手势设计准则）符合认知习惯 在非概念性项目中使用基础手势（组合）之外的「 创新」 手势，未建立统一规范的情况下，使用混乱会导致用户困惑，学习成本稿，增加记忆负担，难以引导用户培养使用习惯，技术上的限制可能会使「 创新」 变成不便。 最终使用者是人，手势操作是基于人的行为来定义的。手势操作是人们现实世界行为的映射，因此，手势设计要符合大多数人的认知习惯，减少用户的认知成本。比如有方向性的手势操作，要尽量符合拇指的活动方向，且要与认知相一致。 图 4. iBooks 的翻页体验与翻实体书 记忆力限制 因为这些手势操作不能明白的显示在界面上，没有代表动作的可视元素，需要用户记住哪种手势对应的是哪些操作，一些不常用的手势操作往往很难发现。如果手势直观常用自然没问题，而如果没有「 自然」 的手势去代表一个动作，用户就会感到困惑，于是便需要记忆，就像在使用命令行界面时要记住那些命令一样。 一个 App 中手势数量需保持在 5 个数量以下，多依赖与界面的引导和暗示，让此类用户根据情境记忆这些手势，从而增加手势的易记忆性。 如果用户对其缺乏认知，这些手势操作就不易被发现，也便不会为人所用，甚至造成操作障碍。（坏的例子，找不到导航栏）图 5. Mozilla Firefox 4 版本右划呼出 Tab 不同应用场景采用不同的手势设计 人们会在千奇百怪的环境中使用我们的产品，我们的产品在和周围环境争夺用户的注意力，凭借一个 3.5~5 寸的屏幕与车水马龙、人声鼎沸的大千世界作斗争，因此在实际的手势设计中还需考虑该应用的使用场景。 效率型和实用型应用，这类应用一般使用场景是在行进间，考虑手机一般随着用户的行进而摇晃，操作效率以及误操作等因素，一遍采用单手操作手机的手势交互。 游戏等屏幕沉浸型应用，一般为休闲且稳定的操作环境，可以适当的设置一些复杂手势配合游戏中的高级操作功能，增加游戏的操作乐趣。 图 6. Clear 的手势操作令人印象深刻 … 继续阅读
第一次「正式亮相」，蔚来汽车的李斌在钓鱼台说了什么？
（本文来源于蔚来汽车微信公众号解读）2016 年 1 月 23 日，「 中国电动汽车百人会」 在北京的钓鱼台国宾馆举行，这样一场年终会议缘何受人瞩目？科技部、工信部、交通运输部、环保部和财政部的部长们悉数到场；学术会员会里有徐冠华、吴敬琏这样的知名经济学家，也有付于武和王秉刚这样的汽车行业资深专家，再往后是 10 位中国工程院院士，妥妥的「 国家队」 阵容。如果用一句话来概括与会的重量级嘉宾，那就是「 国家新能源汽车政策和规则的制定者们」。而一汽、东风、长安、北汽、奇瑞、吉利、比亚迪等国内主要汽车企业掌门人更是难得齐聚一堂。 作为互联网造车的典型，蔚来汽车虽然已经运营已久，但是创始人李斌还是第一次代表蔚来汽车在行业内进行分享。从他的演讲里，也透露出了不少关键信息，我们下面做个梳理。 蔚来汽车说自己「 很懂用户」 「 蔚来汽车创办于 2014 年底，我们是一家有着与生俱来互联网基因的公司，除了我以外，我们的创始投资者，还有易车的老对手汽车之家的创始人李想，京东的创始人刘强东，腾讯以及在互联网领域非常知名的投资机构高瓴、红杉、愉悦资本，可以说蔚来汽车的创始团队是互联网公司里面最懂汽车用户的。」 这个投资人阵容，可以算得上是互联网领域的「 国家队」 了。易车+汽车之家，手握大把的互联网用户，如果他们说「 自己最懂互联网汽车用户」，估计不会有太多人反对。 全球定位 ，1200 研发人员，从中国扩展到全球 「 我们的策略是，全球研发，先聚焦中国市场，再逐步扩展到全球市场。目前，蔚来汽车已经完成了全球研发布局，在上海、硅谷、慕尼黑、伦敦、北京、香港建立了研发、设计和商务机构。并汇集了全球顶尖的汽车工程设计、商电、软件、用户体验等方面的顶尖人才，目前我们在全球有超过 500 多名的研发人员，每个月增加 50 多人。我们是一个快速拓展的团队，预计到 2016 年年底，在全球的研发人员扩展到约 1200 人。」 就在这段低调的时期内，蔚来汽车已经有了 500 多名研发人员，而且在上海、硅谷、慕尼黑、伦敦、北京和香港都有研发、设计和商务机构。虽然一直低调，但这次李斌透露的信息又给了外界更多想象的空间。从一开始，似乎李斌就想好了全球的布局。 首次爆料： 蔚来汽车是怎么诞生的？ 「 正是在每天服务 2000 万网络汽车用户的过程中，我们认识到了移动互联网与电动汽车的结合将重新定义汽车的用户体验，看到了创办一家电动车公司的机会。」 这也是李斌首次对外界透露创办蔚来汽车的原因吧。这里信息量很大：「 每天几千万网络汽车用户」，这是指李斌和老对手李想分别创办的易车网和汽车之家；「 移动互联网与电动汽车的结合」，说明这家公司将来会把产品优势放在这两个领域。移动互联网好理解，毕竟更多的人还是默默选择了在车里使用手机导航。而「 重新定义汽车的用户体验」 也正是「 创办一家电动车公司的机会」，不管是李斌、李想还是刘强东和腾讯，这些创始人背后的思考应该是一致的。 第一款产品是超级跑车 「 以赛道上高性能的电动汽车技术为基础，我们的团队正在全力以赴地研发一款高性能的超级跑车，我们不太想现在就秀给大家看，因为让大家使用才是最重要的，该车计划 2016 年底跟大家见面。」 蔚来汽车通过参与电动方程式比赛，应该获得了高性能电动车的某些技术。以比赛来研发，在行业内并不罕见。 汽车 3.0 时代是什么鬼？ 「 我们认为移动互联网对汽车企业的改变才刚刚开始，汽车企业即将进入 3.0 时代，也就是用户企业时代，我想这个问题想了四年。移动互联网时代企业和用户的交流可以随时随地，企业和用户的关系会发生非常深刻的变化，每一个用户都会是企业的代言人，企业的基础应该是专注于服务自己的用户，而不是取决于没有关系的陌生人。」 移动互联网大家都清楚，汽车企业 3.0 时代确实是个大胆的想法。在比较封闭的汽车汽车里搞「 快速迭代」？李斌这是要下什么棋？如果一个品牌的用户跑去抱怨他的 xx 车底盘生锈了，现在的企业公关和市场部门一定是「 先否认——再技术上证明自己没错——最后满脸笑容地欢迎用户继续关注和提意见吧」。 真的要做「 用户企业」 吗？互联网那套「 粉丝经济」 适用于汽车行业吗？这难度也不是一般的大。 「 用户不应该因为买电动车而被惩罚」 「 现有的基础设施和电池的成本确实都不能让用户满意，买电动汽车对用户来说其实更多是一种无奈的选择，政府补贴和扶持可以快速启动市场，但是不会让用户喜欢上电动车。我们还要看到一些利用政策的红利，不顾用户体验，推出了一些产品，其实会极大的伤害这个行业。」 「 用户不应该因为买电动汽车而被惩罚，现在事实上他们被惩罚，没有好的用户体验，电动汽车不可能有真正的未来」 泪奔，这真是说到了大部分用户的心里去。不说别的，你要在北京摇不到号，只能选电动车了，而且基本就是北汽 EV 了。那外观、那尺寸、那做工，让一群习惯了奥迪、大众和奔驰做工的用户们真的难以接受。为了买一辆电动车，用户一定要接受其他方面的妥协吗？电动车不能又节能又漂亮又配置超高吗？实际上，用户确实有点被「 惩罚」 的意味。 汽车行业产能过剩，合作共赢可能吗？ 「 中国汽车全行业仍然有 20%产能是空闲的……我们作为一个初创企业，非常希望国家有关的主管部门，能够在制定相关政策的时候，对于像我们这样准备拿 10 亿美金进行研发投入的公司，这样的新创企业，和现有的在制造供应链分析有非常优势的、这样一些大的现有汽车企业，能够为我们之间的创新合作支持、鼓励、开绿灯，减少重复建设与重复投入，提升全行业的创新能力与效率。」 此前，业界一直猜测蔚来汽车是自己生产汽车还是代工生产。从这次会议上李斌对国家汽车行业「 智囊团」 提出的建议来看，他还是挺羡慕现有汽车品牌那么大规模的工业生产能力的。在级别如此高的会议上发声，应该不是故意散布疑云。毕竟，代工生产的模式，此前已经有很多人猜测过。 汽车真的可以像手机一样代工生产吗？ 「 我们看手机行业，中国这几年手机行业非常蓬勃发展，在全球都是非常大的亮点，出现了华为、小米等这样优秀的公司，这其实得益于没有要求他们自己建厂，因为富士康既给小米产，也给华为产，也给苹果产。我们也看到，在全球，像麦格纳这样的公司，也给奔驰、宝马去做代工，我们认为这样一个创新的政策支持，对于我们这样做研发和用户体验的创新电动汽车公司，是非常需要的。」 如果让小米和华为都建立自己的工厂，相信手机价格肯定会大幅上涨。李斌提出了一个业内非常大胆的想法：如果一家工厂可以生产奔驰、宝马，那为什么不能生产（蔚来汽车的）电动汽车呢？毕竟，大规模生产可以大幅度降低成本，对用户来说，更关心的是产品的体验和价格。至于哪里生产的，确实不是个关注度很高的问题。 以下是李斌的演讲实录： 各位领导，各位嘉宾，大家下午好！我是蔚来汽车的创始人李斌。非常荣幸作为新创电动汽车公司的代表参加今天的会议，借此机会我也向各位汇报一下蔚来汽车的一些进展，以及我们对于电动汽车未来发展的一些思考。 蔚来汽车创办于 2014 年底，我们是一家有着与生俱来互联网基因的公司，除了我以外，我们的创始投资者，还有汽车之家的创始人李想、京东的创始人刘强东、腾讯，以及在互联网领域非常知名的投资机构高瓴、红杉、愉悦资本。可以说蔚来汽车的创始团队是互联网公司里面最懂汽车用户的。用户是我们创办这家公司的一个出发点。正是在每天服务几千万网络汽车用户的过程中，我们认识到了移动互联网与电动汽车的结合将重新定义汽车的用户体验，看到了创办一家电动车公司的机会。 跟十几年前中国汽车企业的创业者相比，我们非常幸运，因为有中国汽车市场，特别是电动汽车市场的巨大吸引力，我们得以从一开始就搭建一个世界级的团队。我们的策略是，全球研发，先聚焦中国市场，再逐步扩展到全球市场。目前，蔚来汽车已经完成了全球研发布局，在上海、硅谷、慕尼黑、伦敦、北京、香港建立了研发、设计和商务机构。并汇集了全球顶尖的汽车工程设计、三电、软件、用户体验等方面的顶尖人才，目前我们在全球有超过 500 多名的研发人员，每个月增加 50 多人，刚才我的搭档力洪告诉我不止这么多。我们是一个快速拓展的团队，预计到 2016 年年底，在全球的研发人员扩展到约 1200 人。 虽然蔚来汽车是一家初创公司，其实我们已经默默的开创了很多汽车界的纪录。去年 6 月份，我们支持了蔚来 TCR 车队，在首届国际汽联电动方程式世界锦标赛中，获得了年度车手总冠军，这也是中国车队在国际汽联一级赛事中获得的最高荣誉。以赛道上高性能的电动汽车技术为基础，我们的团队正在全力以赴地研发一款高性能的超级跑车。我们不太想现在就秀给大家看，因为让大家使用才是最重要的，该车计划 2016 年底跟大家见面，相信又会给中国汽车行业创造新的荣誉。 虽然我们还是一家初创公司，蔚来汽车仍然把推动整个中国汽车产业的人才培养视为自己的责任。我们和中国汽车工程协会一起发起的蔚来杯中国大学生电动方程式大赛，2015 年 11 月在上海 F1 赛场成功举办，30 所大学、上千名学生研发的电动汽车参加了比赛，蔚来汽车赞助了 1000 万元活动资金，蔚来关爱计划也正式启动。我本人在 2000 年创办了易车，易车当然现在是中国最大的汽车网站，李想是 2005 年创办的汽车之家，我和李想，包括我们这两个公司，都是跟着中国的汽车行业和互联网行业共同成长的，从汽车行业来看我们是互联网人，从互联网来看我们是汽车人，我们正是在每天服务 2000 万的网络汽车用户过程里，认识到了移动互联网和电动汽车结合将重新定义用户体验。我们也看到了创办一家电动汽车公司的机会，应该讲我们看行业的机会只从一个点出发，就是用户。 现在的汽车企业基本都创立于互联网普及之前，竞争的核心和投入的重点都是在制造领域，产业链的分工布局几十年没有特别大的变化。互联网普及之后，也出现了像特斯拉这样一些新的汽车公司，把软件作为自己的核心能力，并且采用直销、自己建立充电网络这样一些方式去重新构建产业链。所以我们看特斯拉的角度，它不仅仅是让大家重新认识到了电动汽车在某些方面，比如说加速这方面的一些先天优势，更重要的是用互联网重构了与汽车用户之间的关系。 随着智能手机的普及，移动互联网正在深刻地改变社会，我们看到 Uber，用移动互联网彻底革新了出租车行业。我们认为移动互联网对汽车企业的改变才刚刚开始，汽车企业即将进入 3.0 时代，也就是用户企业时代，我想这个问题想了四年。移动互联网时代企业和用户的交流可以随时随地，企业和用户的关系会发生非常深刻的变化，每一个用户都会是企业的代言人，企业的基础应该是专注于服务自己的用户，而不是取悦没有关系的陌生人。 移动互联网时代，汽车行业的竞争将是全程的用户体验，更好的用户体验，这既是电动汽车的历史机遇，也是目前面临的最大挑战。从机遇的角度来看，电动汽车有不同于燃油车的结构、支持体系和价值链体系，而且它天生就有利于移动互联，这让提供更好的用户体验成为了可能。另外一方面，现有的基础设施和电池的成本确实都不能让用户满意，买电动汽车对用户来说其实更多是一种无奈的选择。政府补贴和扶持可以快速启动市场，但是不会让用户喜欢上电动车。我们还要看到一些企业利用政策红利，不顾用户体验，推出了一些劣质产品，其实这会极大地伤害这个行业。所以我今天上午在闭门会上讲，2017 年的冬天对电动汽车来说可能会很冷，因为很多伤害用户的电动汽车产品，在那个时候会给我们这个行业制造很多负面的口碑。用户不应该因为买电动汽车而被惩罚，现在事实上他们被惩罚。没有好的用户体验，电动汽车不可能有真正的未来。 其实我们有时候看特斯拉在美国非常成功，在 7 万美金以上的车里面确实超过了宝马、奔驰，我们做一个对比，如果你在美国加州开一辆特斯拉，每个月只需要 10 分钟就能完成能量的获取；如果你去加油，每次去花 15 分钟，一个月花 60 分钟。也就是说能量获取的用户体验方面，特斯拉在加州就是一辆传统车的 6 倍的好。只有充换电比加油更方便，没有政府补贴的情况下，电池成本对用户来说也可以接受的那一天，电动汽车才可能真正普及。所以我们认为，更多的是应该做商业模式和思维的创新，充分利用移动互联网的技术，为用户提供超越燃油车的全程体验，这是我们蔚来汽车创新和努力的方向。当然我们标准设立得很高，我们要做的事很多，目前来讲，我们认为我们非常有信心能够达到这个目标。 最后我也想借这个场合，对产业政策方面提一些小的建议。经过 30 年的发展，中国已经成为了汽车大国，并且正在成为汽车强国，我们的制造能力已经达到了世界先进水平，零部件的配套体系也已经比较完备。其实这些是蔚来汽车这样的初创公司可以创建的基础，我们没法在一个没有这样完备的基础的产业环境里面去创业。对蔚来汽车来讲，我们认为最重要的是在研发和用户体验，在供应链和制造方面，我们非常期待、也正在和很多优秀的现有的汽车企业进行讨论，我们希望能够全面深入的合作，优势互补，融合共赢。 另外一方面，中国汽车全行业仍然有 20%产能是空闲的。去年 12 月，习近平总书记在中央工作会议上，重点强调了落实「 十三五」 规划的五大任务，第一条，就是去产能。我们作为一个初创企业，非常希望国家有关的主管部门，能够在制定相关政策的时候，对于像我们这样准备拿 … 继续阅读
SpaceX 回收火箭究竟能省多少钱？
(本文转载自新浪科技）随着 SpaceX 成功实现火箭回收着陆，火箭的重复利用将不再是虚无缥缈的梦想。但这究竟能给太空探索降低多少成本呢？ SpaceX 认为，火箭回收将为民营航天业节约大量成本。在此之前，一旦火箭升空，就会被废弃，导致火箭成了「 一次性」 的航天器。SpaceX CEO 伊隆·马斯克 (Elon Musk) 表示，「 猎鹰 9 号」 火箭的制造成本高达 6000 万美元，燃料成本仅为 20 万美元。重复利用火箭可以不断降低这部分成本。从理论上讲，只需要给一枚火箭重复灌入燃料，即可执行多次发射任务。 但实情并非如此。SpaceX 必须确保它所回收的火箭仍然具备再次发射的条件。「 猎鹰 9 号」 在飞行时经历了大幅的温度变化，而且要承受极高的压力和环境中的诸多极端因素的影响。这些都会对火箭本身造成磨损——因此，回收之后的火箭或许需要进行维修和更新，才能再次执行发射任务。翻修火箭引擎往往成本高昂。如果翻修时间过长，SpaceX 就无法频繁发射。 翻修成本是是航天飞机 (和其他可以部分重复利用的航天系统) 成本高昂的主要原因之一。航天飞机使用巨大的一次性燃料箱和两个可以重复使用的火箭助推器完成发射。一旦完成太空任务，航天飞机可以像飞机一样在地面降落。 航天飞机的可回收设计是为了节约资金，因为除了外部燃料箱外，所有的组件都可以回收利用。「 可惜的是，并没有达到预期效果。」 美国宇航局顾问委员会成员兼航天飞机项目前主管维恩·海勒 (Wayne Hale) 说，「 这是一台极其复杂的设备，需要进行大量翻修才能再次升空。」 航天飞机的主要引擎经过几次发射之后必须更换。这种飞行器还需要在两次任务之间展开许多检修。另外，在从海洋中回收之后，其火箭助推器也需要不断更新，而且每次都要使用新的外部燃料箱。总体而言，这将把每次发射任务的成本推升到 4.5 亿至 15 亿美元之间。 「 猎鹰 9 号」 火箭的复杂程度远不及航天飞机，所以检修工作肯定会少很多。但这种运载设备也经历了与航天飞机相同的飞行环境。曾经任职于航天飞部门的美国宇航局前项目经理史蒂夫·保卢斯 (Steve Poulus) 表示，「 猎鹰 9 号」 火箭的第一级——SpaceX 回收的 14 层楼高的火箭主体——所经历的温度变化在-250 至 1,000 华氏度 (-157 至 538 摄氏度) 之间，前者发生在太空中，后者则会在返回大气层时出现。「 正因如此，设计过程才至关重要。」 保卢斯说，「SpaceX 很可能使用了金属，某些部分可能是复合材料，可以承受这些温度压力，而不会遭受任何破坏。」 「 猎鹰 9 号」 还要在大气层中承受巨大的压力。第一级的最高速度可以达到 5.5 至 7.5 马赫。当它穿越大气层时，高空中的风会导致火箭震动、受压，造成破坏。「 这些大气负荷可能高达数百磅。」 保卢斯说。 不过，SpaceX 之前的确多次发射过一枚火箭。该公司借助「 蚱蜢号」 火箭测试了「 猎鹰 9 号」 火箭的回收着陆系统，总共发射了 8 次。然而，「 蚱蜢号」 火箭的飞行高度只有 2,440 英尺 (约合 743 米)，不会飞入太空，所以并没有经历「 猎鹰 9 号」 所经历的那种严酷环境。 事实上，这在很大程度上取决于火箭的设计。如果「 猎鹰 9 号」 在着陆时没有受到太大破坏，检修的成本可能会降低，耗费的时间也可能会缩小。SpaceX 去年表示，该公司相信可以在无需检修的情况下重新发射经过回收的火箭。现在，该公司的工程师必须研究他们的设计能否达到这一目标。倘若真的能达到预期效果，回收火箭就很有意义。 这也是 SpaceX 研究周一回收的「 猎鹰 9 号」 的原因——他们希望了解这枚火箭遭受的破坏程度。马斯克表示，这枚火箭不会再次发射，但的确能够帮助该公司了解两次发射过程中所需进行的翻修工作——如果确实需要翻修的话。 但无论如何，保卢斯都表示，翻修成本肯定远低于制造新火箭的成本。他认为，多数翻修工作都是专项检修，并对某些部位进行细微调整，使得回收后的火箭能够重新符合航天标准。这些成本应该不到 50 万美元——远低于一枚新火箭所需的 6000 万美元成本。「 这仍然可以大幅降低成本。」 保卢斯说。 原创声明： 本文为 GeekCar 原创作品，欢迎转载。转载时请在文章开头注明作者和「来源自 GeekCar」，并附上原文链接，不得修改原文内容，谢谢合作！ 同时欢迎关注 GeekCar 微信公众号： GeekCar 极客汽车 （微信号：GeekCar）& 极市 （微信号：geeket）。