车圈老兵的「新·汽车哲学」
「 智能化」「 新能源」「 自动驾驶」……2022 年的我们已经对这些词再熟悉不过。不知道具体从哪天开始，它们进入汽车领域，犹如将一块活泼金属投入湖水之中，突然爆发出巨大的能量，打乱了原本稳定的节奏，也诞生出一片新的生态。这段动荡将汽车的历史画出了一道分水岭：左边被我们称为「 传统汽车时代」，那里是机械马力的天下，车企与供应商们默契地遵循着金字塔式的供应链结构；而分水岭的右边，被称为「 智能汽车时代」，这里数字马力取代了原有的参数指标，新造车新玩家们正在试图创造新的游戏规则。 乱世之中，人们总会期待横空出世的孤胆英雄，凭一己之力改变整个格局；同时也把传统一方视作天然的「 大反派」，跟保守画上等号；然而现实中，传统并不都意味着保守和落寞。 作为百年巨头的博世，在 IAA Mobility 上公布了电动出行业务在 2021 年全年的销售业绩，以近十亿欧元的销售额成为核心业务之一；车载计算机在年内获得了几十亿欧元的订单；过去五年间，博世在驾驶员辅助系统及相关传感器领域的销售额也达到约 90 亿欧元。电动化、智能化、网联化以及它们衍生出的自动驾驶、智能座舱等等，这些与「 传统」 对立的创新领域，并没有成为困住传统供应商的枷锁，反而被它抓住了新的机遇。就如同鲁宾孙漂流记中的男主一样，在一片新天地中自我转变、逐渐适应、寻找机遇，同时也把原有的智慧融入新世界，像一座桥梁，串联起传统与创新、突破与坚守。 在 2021 与 2022 新旧交接的日子里，我们与 博世智能驾驶与控制事业部中国区总裁李胤面对面对话，看看在「 车圈老兵」 眼中，智能汽车的乱局之下有怎样新的生存哲学？ 博世智能驾驶与控制事业部中国区总裁李胤 什么是智能汽车时代的新逻辑？ 「 动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。」 从胶片相机到数码相机、从功能手机到智能手机，彼得·德鲁克的这句话在每一次技术和行业变革中被反复验证、奉为圭臬，在汽车行业也不例外。新时代下每个人都怕自己成为固守旧逻辑的前浪，急于转型去寻找新的逻辑。那属于智能汽车时代的新逻辑究竟是什么呢？ 伴随着 2021 年的到来，博世全新的部门——博世智能驾驶与控制事业部（简称「XC 事业部「）正式成立。「 汽车一向是以技术为根本，来驱动行业的发展」，李胤这样形容 XC 事业部诞生的原因。汽车电子电器架构的集成化演进改变了汽车的基础架构，也为自动驾驶、智能座舱等新需求提供了更大的可能性，XC 部门的整合正是代表了博世对未来汽车集成化发展趋势的态度： 顺应市场需求 。 这个由 1 万 7 千名员工构成的新部门，整合了博世在软件和电子领域的专长，集合驾驶员辅助、自动驾驶、汽车多媒体、动力总成和车身电子系统等领域综合能力，统筹开发车载计算机、控制单元和传感器等，提供那些智能汽车需要的创新解决方案。 在 2021 年的智能汽车中，高通 8155 芯片可以说是一款明星产品，7nm 制程、360 万次/秒的算力，比上一代平台高 3 倍的性能，使它成为今年发布的新车型首选。芯片基础算力为汽车的功能提供了施展拳脚的空间，不过如何将芯片的能力开发到最大化，同时满足每个车企的不同需求，就需要供应商凭借多年积累的经验，与车企的通力合作来实现。这种对于整车的经验和基础软件的打造能力，正是博世擅长的。 因此，尽管我们在智能座舱的产品发布会中很少听到博世的名字，但在 2021 年搭载了 8155 芯片的自主品牌车型中，超过 50%的车型由博世提供，通过对系统芯片稳定高效的输出，使得 OEM 得已在顺滑的底层架构和基础软件之上做差异化的开发，引入自己的生态。 产品和需求的变化同时，合作模式也在发生变化。随着汽车电气化和智能化程度的提高，OEM 的需求正在发生转变。相较于传统汽车供应链中 tier1「 全权负责的交钥匙模式，当前的汽车品牌的参与度越来越高，联合研发、扁平化合作使得供应链生态圈的界限逐渐模糊，业务模式的需求也越来越多样化。这就需要针对不同汽车品牌个性化的需求，提供模块化服务。为满足不同车型的差异化配置，博世通过硬件模块化+中间层通用化+软件个性化的模式，利用参数调整快速满足不同功能的需求。 如果说顺应需求是变革时代转型的第一步，那引领需求则需要更多的积累。 相信很多人对与这张电子电气架构演进图都不陌生，它在 2016 年由博世提出，在几年后的今天，我们已经能在车上看到域控制器甚至跨域控制器的架构。 翻阅博世的历史，我们在二十年前的资料中找到域控制器的影子，但是当时的软硬件并不像如今这样先进，制作出的域控制器也并不符合市场的普遍需求。 是什么促成了如今集成化电子电器架构和域控制器的爆发呢？李胤给出了三个因素 ：软件的蓬勃发展、硬件的标准化集成化、芯片技术的成熟。 消费电子的蓬勃发展锻炼了软件人才，也丰富了应用软件的生态；硬件的标准化、集成化使得功能可以以模块化的形态呈现；芯片技术的成熟、算力的提升拉高了体验的上限，这三者的共同作用降低了域控制器的相对门槛，让它得已在今天走入汽车。 也正是几十年的技术积累和对趋势的预判，使得博世能够在环境成熟时第一时间推出座舱域控制器，将以往独立的信息娱乐和仪表域的计算功能，集成到一个功能强大的电子控制单元中，高度灵活、模块化且具备可扩展性；利用主芯片来控制仪表、中控、副驾娱乐屏、HUD、后排显示屏等五个屏幕，同时控制驾驶员和乘员监控（DOMS）、360°环视（AVM）、人脸识别（Face ID）、多麦克风输入、主动降噪等功能。 对需求的把握、对趋势的引领，使得博世在巨浪翻滚的智能汽车浪潮中得已及时调整风帆，找到新的「 风向「 与」 逻辑「，顺风而行。 找到新逻辑的博世，也为新一年提出了更高的愿景：2021 年以高通 8155 芯片为核心的新一代智能座舱数字平台已经铺开，在 2022 年将大规模推广，国内新车型的装配率将提高到 50%以上。 「 一个汽车行业可以再玩五十年的话题」 「L4 级自动驾驶」「 激光雷达上车」……2021 年各车企的自动驾驶 PK 大战，把大家的视线重心重新拉回到自动驾驶，甚至让大家产生错觉，觉得自动驾驶与我们近在咫尺。然而不时发生的几起事故也在时刻提醒我们，自动驾驶的实现仍然需要漫长等待。 提到现阶段的自动驾驶，李胤用一场马拉松来比喻：「 自动驾驶是一场马拉松，现在还不到 5 公里。」 这个说法听起来似乎略显保守，不过仔细考量的确如此。2020 年，国内推出的新车型中搭载 L2 级自动驾驶的车型仅占 10%，截至 2021 年底，这个数字已经上升到了 40%。而那些特定场景下的高阶自动驾驶功能赚足了我们的眼球，不过落地的产品屈指可数。为用户提供安全辅助的 L2 级自动驾驶是这个市场中更大的基本盘。 因此，对于博世未来的自动驾驶计划，智能驾驶与控制事业部中国区总裁李胤给出了同时进行的两条线：一条对准了基本盘，在未来 2~3 年持续深耕 L2~L2++自动驾驶控制系统，实现在城市内安全可靠的、「脱手」的辅助驾驶；另一条线则瞄准了技术创新，在德国和中国双团队同时研发 L3+级自动驾驶，借助中国本土数据针对本土化场景进行开发。 基本技术的普惠+前瞻技术的创新，将自动驾驶技术一点点向「 终点」 推进，不过从「5 公里」 到「 马拉松终点」，自动驾驶真正落地需要的不仅仅是硬件和算法，也需要工业化维度和功能维度的平衡。 对于用户来说，自动驾驶的产品既需要满足对于高速公路、停车场等痛点场景下的需求；同时也要保障产品的一致性和稳定性，做到安全第一；在满足前两者的基础上，成本也是量产不得不考虑的问题。只有三者平衡、兼顾，让大家对一个自动驾驶的产品产生信任、习惯用它、愿意为它买单也买得起，自动驾驶才能做到真正的落地。 电子电气架构的变化、产品需求的改变、合作模式的调整，都无法改变汽车作为工业产物和商品的基本属性。基本属性是什么？ 汽车百年工业史告诉我们，安全是汽车的底线，那些为用户带来方便、容易普及的技术笑到了最后。这一点从博世对待自动驾驶的态度上就能看出：尽管博世提供了从域控制单元、传感器、到人工智能各个环节的组件，不过重点对准了驾驶辅助功能：从防侧滑电子控制系统、自动紧急制动系统，到支持驾驶员双手脱离方向盘的增强辅助功能，这些前沿技术的开发都是为了提高安全性，为了实现「零事故」的目标。 也是这些对安全性、可靠性的「 执着」，将自动驾驶技术一点一滴的「量变」慢慢积累成「质变」，也让用户对自动驾驶的信任逐渐建立。 至于下一阶段，当系统彻底摆脱驾驶员、实现真正的完全自动驾驶后，如何解决从 A 点移动到 B 点的过程中解决移动性、私密性、舒适性、娱乐性等一系列问题呢？用李胤的话来说，「 这是一个全人类可以再玩五十年的话题」。 最后 变革的道路从来都不是一帆风顺的。对需求的把握和不断地创新帮助博世找到新的风向；对于汽车行业底线的坚守像一位老船长，把握着海浪中巨轮的节奏，但外部的挑战和风险依然存在。 回望 2021 年的汽车行业，几乎没有谁能幸免于芯片的困扰，博世也不例外；与此同时，像华为这样的新玩家也以更高调、更激进的姿态瞄准了智能汽车的增量市场，虎视眈眈。 而博世的应对就是用自己百年来对汽车的理解，将创新与坚守融合：不断地研发和创新的同时，将创新产品标准化，以成本最优的情况下提供标准、稳定、可靠的品质，正是博世在智能汽车时代新的汽车哲学。
沃尔沃钦培吉：商业世界中没有非黑即白的理论
在上海外滩旁的一处开放露台上，许知远与政治学者刘擎聊起了内卷与躺平的话题。当问及如何看待过去十多年间中国社会中愈演愈盛的社会达尔文主义时，刘擎批判道：「现在的年轻人过于相信实力、能力，这种想法曾经盛行于西方，但现在已经被学术界抛弃了，社会达尔文主义是对达尔文的误解，是适者生存而不是强者生存。」从某种程度上讲，内卷代表着一种「慕强心理」，正如刘擎所讲的过分相信实力，这种风气在近些年的汽车媒体圈内同样盛行。当我们想获取更好的流量时，一定会抓住「蔚小理特」们大做文章，因为这些车企自带流量。「自来水」式的流量效果来自大众的崇拜，普罗大众很难深入一家企业并了解其内部真实的运转过程，但他们对数字极为敏感。此时此刻特斯拉市值已达到 1.1 万亿美元，而我们也见过头部新势力车企拿到百亿融资的时候，当我们无从判断一家企业时，资本的认可便成了共识，这种思维直接影响多数人将新势力车企的创新当作「正义之举」。 互联网行业中也有这样的例子。移动互联网时代，大家的目光全部聚焦在谷歌和苹果，而微软就好似一个被时代抛弃的失败者。可少有人注意到去年微软市值一度超过苹果，成为全球第一大市值的公司，或许就是因为专注于 To B 业务层面，少有触达 C 端的缘故。而在汽车圈中，沃尔沃的遭遇与微软大抵相同。 如同社会对「内卷」与「躺平」的争论一样，近些年的汽车圈内正在热议创新与传统，和社会共识一样的是，后者往往不被看好，传统车企已经沦为众矢之的。尤其在当代汽车销售服务领域，当新势力车企带头将「共创、直营」等模式收入「手牌」之后，传统车企就没有任何应对措施吗？还是我们完全没有注意到呢？ 带着这样的问题，我们在距离外滩四公里距离的白玉兰广场，采访了沃尔沃汽车大中华区销售公司总裁钦培吉。 过去的 2021 年中，沃尔沃汽车全年销售量达 171,393 辆，同比增长 3.1%。在万众逐「新」的时代里，创新是最大的势能，因此销量增长必定与企业革新产生关联，但从旁观者角度来看，沃尔沃这头大象在进行的并非「壮士断腕」般地革命，而是立足传统能力之上的「优雅转身」。 沃尔沃大中华区销售公司总裁 钦培吉 商业世界中没有「非黑即白」的理论 钦培吉加入沃尔沃已有十年之久，他曾做过大区销售经理、销售总监、销售副总裁、大中华区销售公司总裁。这一路走来，钦培吉见证了过去十年间中国汽车市场销售模式的变化，而每天陪伴在他身边最多一样东西便是数据。跟踪销售进度、跟踪市场动向、观察市场中每天都在发生什么，都已成为他的习惯。十年的历练，使他具备了准确判断市场的能力。 近些年新势力车企不断攀升的销量数据引发了大家对直营模式的思考，极端者会认为未来汽车的新销售模式一定是直营、一口价、零库存。 对此钦培吉表示「我一直说传统企业要改变的是经营思路，一定要知道这个世界已经不会是以前的世界了，但任何事情都是「居中而行」。 比如：世界上唯有直售是正确的，这个说法太绝对了。不然为什么小鹏汽车一开始就开 4S 店，特斯拉最近也开始开 4S 店，他们都在慢慢「往中间走」。」直售模式被众多新势力车企和消费者追捧，其中原因有二。一是一口价模式，减少了消费者比价时耗费的时间和精力；二是销售人员的工作重心从与消费者议价向产品介绍和服务转变，在这一改变之后，消费者不用再耗费口舌于价格，也不必担心被强加装饰。「大幅提升消费者购车体验」是直售模式被行业认可的本质原因，但对车企本身来说，直售模式会增加高昂的成本压力。店面租金、水电开支、人员劳务等等费用都需要车企自掏腰包。所以我们回归问题的本质，消费者愿意为更好的体验来买单，这种服务和体验是出自车企自家的直营店还是经销商 4S 店，对他们来说并无差别。 因此，在 2020 年沃尔沃 XC40 RECHARGE 上市之时，沃尔沃汽车便在该款车型上尝试了「直售模式」。结合主流 4S 店模式与直营商超店模式的双重优势，对于消费者、经销商与沃尔沃来汽车说实现了三方共赢。 直售模式除了为用户带来上述两项体验升级以外，还能够减轻经销商的库存压力，沃尔沃销售公司要自行承担所有库存，对销售部的价格波动预判能力也有了更高要求，同时还要保持快速多变的物流体系。如此合作模式也能够让沃尔沃汽车自身减轻成本压力。 2021 年沃尔沃在上海地区全面打开了所有产品 RECHARGE 车型的直售网络，2021 年结束之时，中国大陆市场 RECHARGE 车型的全年销量同比劲增 96%。至此，沃尔沃汽车在创新的代理直售模式上取得了阶段性成果。 沃尔沃品牌体验中心 「商业世界中没有非黑即白的道理」是我们从与钦培吉专访中读到的核心观点 ，在沃尔沃的十年打拼加上在中欧商学院的历练，让钦培吉成为了一个集经验与方法论于一身的职业经理人。当谈及在沃尔沃十年的经历时，钦培吉表示最大的感受是要「说真话」，对于很多职业经理人来说，让股东和老板满意或许是工作的核心，但在他看来更重要的是「做对的事情」。 坦言来讲，任何一家传统车企都无法抛弃传统经销售网络， 所以钦培吉提出，创新的本意，并不是大家都直售我也得直售，而是要明白直售目的到底是什么？因此整合自身能力与经销商体系后，沃尔沃创新出了一条符合消费市场新需求的销售模式。 新势力往而不及的「体系化能力」为进一步实现电气化战略目标，沃尔沃汽车于 2021 年 10 月在斯德哥尔摩证券交易所上市，成为 2021 年欧洲规模最大的 IPO 之一。此次 IPO 募集的资金中，70%将用于电气化转型，30%将用于提高制造能力。 沃尔沃汽车在瑞典斯德哥尔摩正式挂牌上市 沃尔沃汽车集团总裁兼首席执行官汉肯·塞缪尔森敲响开市钟声 2021 年底，沃尔沃于斯德哥尔摩交易所上市，由此我们能发现资本市场对传统车企的态度正在发生改变，而传统车企已有的体系化能力是吸引资本入场的关键原因。 钦培吉表示，「 我们这次募资不像新势力那么多，但是也足以支撑一个传统企业转型，毕竟我们体系化力量是有的，从燃油转向电气化是大势所趋。而很多新势力是从 0 开始，甚至厂房打桩还要自己去做」。 透过最近蔚来汽车创始人李斌的公开言论我们会发现，「用户至上」这个词的出现频率在降低，当车卖的越来越多，创始人或管理团队会越来越难与「每一名用户」面对面沟通，转而开始讲「体系化能力」的故事。 现阶段，蔚来在中国市场中已经累计交付超 16 万台汽车，用户基本盘的扩张会为后端服务网络带来极大的压力。如果你是蔚来的用户便会知道，每个用户都被配有一个专门的服务团队，包括销售、售后、用户服务专员等等，形成多对一的服务模式。 此时李斌言论间发生的改变正与钦培吉的观点不谋而合：「企业在成长到一定阶段之后，一定会面对体系化能力问题」。 当新势力车企的用户群体逐渐壮大时，单兵作战式的直营模式会面临极大考验，因此体系化能力变得尤为重要。在改革用户服务体系的路上，传统车企因为有着庞大的用户基本盘，而要面对比新势力车企更深一层级的问题。 此时你会发现，曾经一部分人看衰的传统经销商网络不再是累赘，而是并肩作战的伙伴。深化用户服务体系的第一步便是从经销商身后，走到经销商身边，与他们一同面对用户提出的问题。 传统车企中与消费者距离最近的部门是 CRM（消费者关系管理部门），但钦培吉坦言在他们着手服务改革之前，CRM 是附属于市场部下面的二级部门，而当时行业内对 CRM 部门的定义甚至就是「打电话」。 明确内部问题后，钦培吉亲自督战 CRM 部门转型。 他从公司架构中将 CRM 部门单独拎上来；向该部门倾斜预算；提出长远希望和愿景，通过以上三个步骤 CRM 的能力得到大幅增长。 回忆整个转型过程时，钦培吉告诉我们，「说简单一点就是要把部门壁垒打破，在传统企业架构基础上重新划分组织，重新划拨预算，重新根据要求调配人员，这几点做到，部门就会变得有活力了。这种变化现在在沃尔沃的售后、市场公关、销售部门无时无刻不在发生着，过程中也很痛苦，因为不断会有碰撞。在变化中不断调整，进行快速决策，过程中可能会产生问题，但至少方向往好的方向去就可以了，不惧怕变化是最关键的。」能够直观感受到企业性格，是我作为沃尔沃车主在最近两年的感受。以往我们只能通过产品这一个维度判断车企的性格，在销售服务端接触到的都是经销商的人。当沃尔沃站在一线直面用户之后，我们又多了一个判断维度，此时沃尔沃给我的感觉更加立体。 这种与车企更进一步接触的感觉，让我想到了前不久看到的一个光影主题的装置艺术。墙壁上的积木就像是一家公司的内部组织结构，复杂、精密且不为消费者所了解。从右侧打向积木结构的那术光就像是沃尔沃从幕后走向台前，直面消费者的动作，正因有这术光我们才能看到艺术装置左侧的那副面孔，也就是企业组织内部反射出来的真实形象。 在我看来，沃尔沃在销售服务端的形象是严谨且自律的。2021 年中，沃尔沃提出了 6 项车主权益服务。「 免费取送车」 是用户使用最多的服务。截至 2021 年 6 月，沃尔沃向 107,306 位车主提供了 204,683 次服务，平均单个客户使用了 1.9 次该项服务。 钦培吉提到，沃尔沃会派专人到经销商伙伴的店里指导相关服务，从某种意义上讲也是一种监督，例如上门取车服务的硬性标准是需要经销商伙伴在 24 小时内必须响应用户的需求，而且全国 280 家沃尔沃的经销网络均具备上述 6 大服务项目无一例外，而且所有服务项目必须要落实到每一个用户头上，这是一种体系力的表现。 用户体验是推动融合创新的核心要义 在转型过程中钦培吉一直报以雷厉风行的态度。「第一性原则」是他所推崇的理论，在用户服务这件事上，他很明白用户想要得到的是出了问题时更快的响应速度，企业究竟是怎样的体制、怎样的意识形态对用户来说根本不重要。 在售后服务端，除了机油机滤这样的消耗品，4S 店往往不会库存大量零部件。当用户遇到问题时，4S 店只能通过渠道订购零件，中间需要经过 5-7 天时间才能将车辆整备好并交还用户。 耗费长时间等待车辆整备是用户面临的一大痛点。 … 继续阅读